Nach Führungskräften suchen Konzerne meist hinter den Kulissen

Für die Stellenbesetzung bieten sich meist mehrere Wege. Der Vorgesetzte stelle sich beispielsweise zuerst die Fragen: „Kenne ich schon jemanden, der die Aufgabe übernehmen kann?“, „Kann die Arbeit ohne Neubesetzung oder mit einer Versetzungskette anders organisiert werden?“ und „Gibt es jemanden aus der Randbelegschaft, der den Job übernehmen könnte?“ Bis zur Klärung dieser Fragen wisse vorläufig nur der Fach-Vorgesetzte von der Vakanz. (Foto: Adensam Managementberatung/wid/TRD)
(PMS/TRD/MID) Ein Konzern befindet sich im Umbruch. Der Konzernchef kündigt einen radikalen Umbau an. Solche Prozesse hinterlassen nicht zuletzt auch Spuren beim Personal in allen Hierarchie-Ebenen. Die gesamte Unternehmenskultur steht dabei vor einer Nagelprobe. Deutsche Großunternehmen genießen unterdessen einen guten Ruf beim Umgang mit den Mitarbeitern, auch wenn einmal eine Kündigung ausgesprochen werden muss.

„Zur Unternehmenskultur gehört unabdingbar die Trennungskultur“, sagt Frank Adensam, der zu den erfahrensten Executive Placement-Beratern im deutschsprachigen Raum zählt. Es gehöre zum grundsätzlichen Anstand, mit der Person, von der man sich trennen wolle, ein persönliches Gespräch zu führen. Das sei leider nicht in jedem Unternehmen selbstverständlich. Kündigungen per Email oder SMS seien keine Seltenheit, insbesondere in den USA. „In Amerika herrscht eine miserable Trennungskultur“, betont der Mannheimer Berater. Deutsche Großkonzerne wie beispielsweise die BASF hätten wiederum vorbildliche Standards. „In vielen Unternehmen gibt es Standortsicherungs-Vereinbarungen“, sagt der Experte. Diese schließen betriebsbedingte Kündigungen für einen mehrjährigen Zeitraum aus. „Einen verantwortungsvollen Umgang mit den Beschäftigten, insbesondere im Trennungsfall, sollte es auf allen Hierarchieebenen geben“, so Adensam, der sich auf die Vermittlung von oberen Führungskräften spezialisiert hat.

Eine reine Frage der Moral sei das nicht. Denn für die Unternehmen hätte das konstruktive Vorgehen auch ganz konkrete betriebliche Vorteile. „Wenn man gute Ingenieure gewinnen will, reicht ein gutes Gehaltsangebot oft nicht aus.“ Weiche Faktoren wie eine attraktive Unternehmenskultur spielten bei der Auswahl des Arbeitgebers eine große Rolle. „Wenn man den 30-jährigen promovierten Ingenieur von der RWTH Aachen gewinnen will, braucht man gute Argumente“. Da komme es auf 10.000 Euro mehr oder weniger pro Jahr nicht mehr entscheidend an. Die Reputation des Unternehmens sei ein wichtigerer Faktor. Und die Art, wie man sich von Mitarbeitern trenne, habe großen Einfluss auf den Ruf einer Firma.

Der zweite wichtige Vorteil einer gehobenen Trennungskultur sei die Wirkung auf die im Betrieb verbleibenden Beschäftigten. „Wenn die verbleibenden Mitarbeiter beobachten, dass die Unternehmensleitung Kollegen rücksichtslos rauswirft, führt das zu einer unguten Ambivalenz.“ Einerseits sei man froh, dass es einen nicht selbst getroffen hat, andererseits werde es erschwert, sich weiterhin mit dem Unternehmen zu identifizieren. „Das ist pures Gift für das organisationale Commitment und die Leistungsmotivation.“ Und ein verdorbenes Betriebsklima sei ungünstig, um sich am Markt gegen konkurrierende Unternehmen zu behaupten.

„Sich in unschöner Weise zu trennen, kann viel Porzellan zerschlagen.“ warnt der Fachmann. Eine in 20 Jahren aufgebaute Reputation sei leicht in 20 Minuten zerstört. In einem ihm bekannten Fall werde ein Kaufmännischer Leiter im Alter von 58 Jahren in ein leeres Büro gesetzt und nicht mehr mit Arbeit versorgt. Er komme täglich um acht Uhr ins Büro, das im Trakt seiner Chefs liege, mit denen er sich gerade im Rechtsstreit befinde. Die ganze Firma wisse um den Vorgang Bescheid. „Das richtet enormen psychologischen Schaden an.“ Es gebe aber in Deutschland auch sehr positive Beispiele. „Wir kündigen nicht, sondern einigen uns“, lautet etwa der Slogan eines großen Unternehmens, das sich durch eine besonders hohe Unternehmenskultur auszeichne. Es wird miteinander geredet und im Trennungsfall wird ein Aufhebungsvertrag verhandelt.

In einem solchen Aufhebungs- oder Abwicklungsvertrag gebe es fünf wesentliche Punkte, über die Einigkeit hergestellt werden muss: Zunächst müsse über das Datum des Ausscheidens gesprochen werden, das mehrere Monate in der Zukunft liegen sollte. Wichtig sei zum Zweiten eine möglichst rasche Freistellung von allen Aufgaben, um dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben sich frühzeitig woanders zu bewerben. Der dritte Punkt, die Abfindung, liegt meist bei einem halben bis ganzen Monatsgehalt pro Beschäftigungsjahr. Von großem Vorteil sei viertens die Bereitstellung eines Budgets von etwa 30.000 Euro für ein professionelles Outplacement oder ein „Executive Placement“ für Führungskräfte durch ein einschlägiges Beratungs-Unternehmen. Nicht zuletzt sollte auch ein gutes Arbeitszeugnis ausgestellt werden. Werden unvermeidliche Trennungen so verantwortungsbewusst durchgeführt, so Adensam, leidet die Unternehmenskultur nicht. Denn jeder weiß: Der betroffene Mitarbeiter wird bald wieder einen neuen adäquaten Arbeitsplatz haben.


Nach Führungskräften suchen Konzerne meist hinter den Kulissen.


Als Bernd Pischetsrieder einst als Vorstandsvorsitzender von BMW zu Volkswagen wechselte, gab es keine auf dem Stellenmarkt ausgeschriebene Vakanz. Noch heute ist der verdeckte Arbeitsmarkt größer als der sichtbare.

„Es ranken sich Mythen um den verdeckten Arbeitsmarkt“, sagt ein erfahrener Placement Berater. Ein Blick auf die Hintergründe lässt den Bereich der unsichtbaren Vakanzen in klarem Licht erscheinen.

„Wenn eine Neubesetzung ansteht, weiß zuerst der fachliche Vorgesetzte etwas davon.“ sagt Adensam. Für die Stellenbesetzung bieten sich dann mehrere Wege. Der Vorgesetzte stelle sich beispielsweise zuerst die Fragen: „Kenne ich schon jemanden, der die Aufgabe übernehmen kann?“, „Kann die Arbeit ohne Neubesetzung oder mit einer Versetzungskette anders organisiert werden?“ und „Gibt es jemanden aus der Randbelegschaft, der den Job übernehmen könnte?“ Bis zur Klärung dieser Fragen wisse vorläufig nur der Fach-Vorgesetzte von der Vakanz, sagt der Fachberater. „Erst nachdem diese Wege nicht erfolgreich waren, wird er sich an den Personalleiter wenden.“ Eine öffentliche Stellenanzeige gibt es in diesem Stadium noch nicht. Auch die Personalabteilung wird die Besetzung zuerst intern versuchen.

Erst wenn sich die interne Suche als erfolglos erweist, geht die Firma einen Schritt nach draußen. Zunächst noch im Intranet und auf der eigenen Homepage. „Das ist dann so eine Art grauer Stellenmarkt“, erklärt der Experte. Findet sich dann noch kein passender Kandidat, werden Anzeigen in öffentlichen Portalen geschaltet, in den beruflichen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn gesucht oder ein Personalberater mit der Suche beauftragt. Praktisch jede offene Stelle sei zuerst auf dem verdeckten Arbeitsmarkt im Angebot. Und sie wird nur dann sichtbar, wenn sie nicht in diesem Vorstadium bereits besetzt wurde.

Auf dem nicht offen sichtbaren Stellenmarkt sind oft Headhunter aktiv – im Auftrag der Firmen, die nach einer adäquaten Besetzung eines wichtigen Postens suchen. Aber auch für New-Placement-Berater, die im Auftrag der Kandidaten arbeiten, sind solche von außen schwer einsehbaren Zonen ein bedeutsames Betätigungsfeld. „Wir arbeiten sehr systematisch im verdeckten Stellenmarkt“, verrät der Fachmann. Denn aufgrund des großen Wettbewerbs zwischen den Kandidaten sei es intelligent, sich zu bewerben, bevor die Vakanz sichtbar wird. In der Führungsebene bewegen sich die attraktiven Arbeitsplatzangebote immer sehr lange im unsichtbaren Bereich. Aber dieses Phänomen taucht auch in anderen Hierarchie-Ebenen auf.

„Es ist wie im Immobilienmarkt. Die besten Häuser sind verkauft, bevor sie in der Zeitung stehen“, weiß der Experte. Ein Executive Placement-Berater wie Frank Adensam muss daher gute Kontakte in der Wirtschaft haben und sehr professionell vorgehen. „Das ist unsere Alchimie“, drückt er es geheimnisvoll aus. Ein wenig Einblick in sein Laboratorium gewährt er uns dennoch: „Wir sprechen direkt die Verantwortlichen an und arbeiten dabei mit den Methoden der Headhunter – nur mit dem fundamentalen Unterschied, dass wir nicht für das Unternehmen arbeiten sondern im Auftrag und auf Rechnung des Kandidaten aktiv werden.“

Dabei müsse erst verstanden werden, welche Stärken den Kunden auszeichnen und welche Argumente bei der Vermittlung zur Verfügung stehen. „Im verdeckten Arbeitsmarkt recherchieren wir präzise, welche Firma Interesse für unseren Kandidaten haben sollte und wer im Unternehmen die Verantwortung für die spezifische Besetzung trägt. Diese Person wird dann von uns angesprochen“, offenbart der Berater. Meist sei das der fachliche Vorgesetzte oder bei Vermittlung auf der ersten Führungsebene der Gesellschafterkreis oder der Aufsichtsrat. Das können nicht viele. Auf die Frage, wie das konkret funktioniert, lächelt Frank Adensam und verweist auf die besagte „Alchimie“.
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